在商业丛林中，每一类企业总是趋向于对于外界环境的剧烈变动呈现出不适，演进往往是被动的而并非主动的，这通常都会使企业陷入演进的迷失之中。

自然界的法则在商界同样适用，我们的研究表明，企业在面对商业环境变化的时候，往往表现得极为被动而缺乏适应性，就如同那些灭绝的动物面对气候或环境变化时的被动无奈是一样的，相当多的企业就这样被淘汰出了商业丛林。 哪怕是曾经的商业王国统治者。

诺基亚的轰然倒塌，是科技史上的一个重要事件。 在2007年的时候，诺基亚的全球手机市场份额高达40%，是手机帝国中当仁不让的“王国统治者”，但在仅仅时隔6年之后，诺基亚的手机部门整体出售。 这到底是什么原因？

诺基亚并不是一个傲慢的公司，恰恰相反，这个来自北欧小国的企业，始终充满了战战兢兢的恐惧感来对待自己的事业。 当年，诺基亚开始于造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入电信产业。 1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉大刀阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。 欧里拉不只一次对外强调。 “芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。 ”曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。 1990年底，欧里拉就提出，移动电话就是把网络放在每个人口袋里。 1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。 比苹果的iPhone早了10年以上。 2007年，诺基亚率先在全球推出应用程序商店品牌OVI，比苹果的AppStore早了1年。 2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。

诺基亚也并不是一个技术落后的公司。 早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；即便在衰落期2010年，诺基亚的研发费用在58亿欧元，是苹果的4倍以上。

诺基亚还是一个追求效率，严控成本的公司。 在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。 如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。 诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。 这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。 诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。

诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个战略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。

诺基亚既然这么强大，怎么还会败得这么惨？

我们的研究表明，那些曾经让诺基亚成功的因素，诺基亚不愿意放弃，即便在外部环境已经发生重大变化的情况下。 诺基亚为了严控成本，甚至不惜放弃触控等领先技术，这也是后来iPhone发力超越的一个重点所在。 诺基亚舍弃了触控，因为它的高成本风险。 若以iPhone使用的触控面板单价推算，一支手机至少要多花10美元的成本。 对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的额外成本，都要花上巨额代价。

诺基亚的保守决策限制了对外部变化的敏锐捕捉。 对于诺基亚这样的“王国统治者”来说，在无法看清楚一些新的市场脉动的情况下，总体是趋于保守决策。 诺基亚内部否决的一些产品或机型，往往是由于“这市场太小，没人要买，这花太多成本……。 ”类似的原因，这种不愿意承担风险的决策模式，显然不适合移动互联网带来的剧烈产业变革。 一个浪头就足以改变格局。

诺基亚长于运营效率，善以多品类制胜，但却缺少以单品类打造“爆款”的产品竞争力，也缺少足够的领导力以快速推出与iPhone匹敌的产品。 在意识到symbian操作系统已经越来越不适用，诺基亚成立了一个专职团队，用于开发meego操作系统，但当不同团队在争论用哪种语言开发的时候，更高级主管却显得不愿意花精力在这种产品问题上进行控制，导致meego的开发进度一再拖延，这显然不是符合移动互联网时代的产品模式。

诺基亚的失败，我们认为，在于当移动互联网的浪潮涌动之时，当智能机已经开始要全面井喷的时候，整个产业链的游戏规则已经开始发生一系列重大变化。 而诺基亚这个曾经的强者，却不愿意顺应环境而改变自己，不愿意主动去应对变化，而是继续心存侥幸地被动地应对。 在诺基亚迷失的几年间，整个产业发生了天翻地覆的变化。 迷失的诺基亚就这样被淘汰了。

那些曾经让你成功的东西，有一天可能让你失败。

作者/沈拓 微信公众账号：沈拓2011