一、外部形势优越，内部经营严峻

2012年，重庆机场全面启动了大型复合型枢纽建设的宏伟目标，重庆机场三期工程扩建的完工，让重庆民航事业进入了快速发展通道。 同时，重庆发展趋势异常迅猛，IT、金融等产业成为支柱产业，国际航空物流的快速发展，加上重庆机场枢纽建设的根本突破，实现基础保障能力的持续提升。 良好的经济形势、基础环境，为重庆机场地服公司提供了千载难逢的发展机遇，扩充生产资源、拓展经营项目、启动了三项工程，但也面临着前所未有的经营压力和挑战。 探索管理模式，提升经营水平，破解经营压力迫在眉睫。 外部环境向好，向管理要效益是我们必然的选择，精细化管理也是我们必须要走的道路。

二、经营模式的选择

在推行精细化管理之初，我们想到必须建立起从生产部门到职能部门一整套的核算和考核体系。 通过不断地寻找和探索，我们找到了两种典型的精细化管理模式，分别是台塑集团王永庆的“利润中心管理模式”和京瓷集团稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。

（1）两种模式的对比。 “利润中心管理模式”是指通过建立对公司利润负责的责任中心，核算其收入、费用，对其利润进行考核的管理模式，只针对能够直接产生收入的责任中心。 “阿米巴经营模式”是指将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业的方式进行独立经营。 两种模式都规定了将收入和费用明细到相关责任单位的核算制度，都强调员工的自主管理，释放员工潜能。 两种模式都强调员工的自主管理，都重视权力的下放。 但两种模式又有不同之处，两种模式的对比如下表：

（2）阿米巴模式的选择。 两种模式的主要差别主要在两点：第一是阿米巴模式中各个阿米巴的建立具有灵活性，更容易建立独立的阿米巴。 第二是阿米巴模式更多地侧重于权力的下放，给各个阿米巴足够的经营自主权。 考虑到地服公司经营的特点：一是收入来源相对集中，多个生产部门的合作，才能产生收入的流入，仅仅划分利润中心，对其核算考核，难以操作。 二是地服人员众多，要积极发挥每个员工的潜力，必须使员工能看到自己对公司的贡献和自己的费用支出。 从以上两点考虑，利润中心不利于操作，而且今后的发展无法满足实际的需要，而阿米巴模式下，通过结合地服公司实际出发，制定新的核算体系，操作性强。

三、经营模式的实施关键

（1）划分阿米巴，下放经营权。 阿米巴模式第一个核心就是把公司分割成独立的多个阿米巴。 阿米巴的划分通过对各部门业务的了解，基于最小的核算单元需要像企业一样能够独立经营。 为保证公司业务链条不断裂，职责划分明确。 在实践的初级阶段，公司决定，以各部门作为最小的细化业务单元。 各生产部门能够独立经营，核算其收入、费用、利润；职能部门只衡量其费用的使用情况。 阿米巴模式的另一个核心就是量化分权。 通过阿米巴的划分后，给各个阿米巴足够的经营自主权。 包括对收入和费用的影响方面进行的把握。 职能部门如今更多的只是协助生产部门的办事阿米巴，更多的权力下放到生产的阿米巴。

（2）员工动员，充分沟通。 召开动员大会和讨论会，各个部门经理都说出他们的忧虑，阿米巴模式在实践当中遇到了很大的阻力。 但大家进行了充分沟通，大家认识到：这种模式的推行，的确会给各部门增加许多工作，但同时可以提高效率，员工的一言一行都关系着公司的经营效率，也与自己的工资息息相关。 大家一致支持精细化管理的开展。

（3）对单位核算制的思考。 阿米巴模式的一个核心是单位时间核算制。 即单位时间附加价值=销售额-费用（劳务费以外的所有费用）/总劳动时间（包括正常工作时间和加班时间）。 单位时间附加价值减去计时工资之差就是单位时间净利润。 代表着单位时间，此阿米巴为公司利润所做的贡献。 创造阿米巴经营模式的京瓷集团，属于生产制造业。 而我们的地服公司属于服务业。 制造业的中间产品能够很合理地确定价格，可以通过市场上同类产品的价格确定，也可以通过本公司成本加利润的办法确定中间产品的价格。 服务业中间产品的价格很难确定。 各个阿米巴之间业务上相互关联，提供服务的公允价值缺乏确定依据。

（4）积极思索，解决问题。 1）关于收入，如何分配？地服公司各部门业务联系紧密，一项收入的获得，是几个部门共同合作的结果。 由于收入涉及多个业务单元，参与业务的所有单元都应该分配到收入吗？各单元的比例应该如何确定？如何把收入在各个业务单元之间进行合理的分配，成了困扰在我们面前的一大难题。 我们借鉴了同行业经验，不仅得到了很有分量的收入分配方案，同时也了解到该方案的分配原理。 在借鉴行业经验基础上，利用收入分配主次原则，结合公司的实际情况，确定了不同的收入在各部门的收费比例。 2）关于费用，如何核算？在阿米巴模式下，任何费用的发生都能追溯到发生部门。 各个单元对费用的利用有自主性后，容易导致费用的不合理。 最重要的是，公司的预算规范不了各业务单元的活动，造成预算和实际的偏离。 如何让各业务单元按照小企业模式运行的同时，又能在兼顾到公司整个的业务。 编制各个业务单元各种费用项目的预算并督促各业务单元按照算进行尤为重要。 3）关于绩效，如何考评？预算编制完成后，需要评价各阿米巴的经营业绩。 本公司不仅要追求利润的最大化，还要注重服务质量的提升，维持公司长久的增长竞争力。 所以，公司运用的基本理念，从四个维度来考核各单元的经营效果。 分为核心考核指标（权重占60%）和辅助考核指标（权重占40%）。 其中，核心考核指标包括：经营利润计划完成率（权重占60%）、成本费用控制率（权重占40%），核心考核指标得分计算为=∑（单项指标得分×权重）+利润贡献加分+实际综合成本率加/减分。 辅助考核指标包括：效益增加值（权重15%）、收入增长率（权重15%）、边际贡献率（权重15%）、人均创收（权重10%）、人均利润率（权重10%）、赔付指标（权重5%）、费用指标（权重10%）、规范经营指标（权重20%），辅助考核指标得分计算为=∑（单项指标得分）*权重。

四、经营效果

通过实施细化业务核算单元之后，公司在多个方面都取得了较大的成果。 主要表现在对业务流程的重新制定、收入项目的增加、费用支出的降低上。

（1）各单元合作梳理流程，重新制定或增强业务流程。 财务部为使费用能够透明的分配到各业务单元，方便各业务单元清楚本单元的各种费用报销程序，同时也进一步巩固财务核算。 财务部在综合以前的报销规定的基础上，重新梳理报销流程，制作报销单据。 公司出台《内部报销及支付管理规定》，并做相应培训。

（2）合理利用资源，积极开发收入项目潜力。 各业务单元积极开源，集思广益，通过对业务流程和项目的梳理，积极找出收入项目的开发点，充分利用闲置资源。 国内货运部提出，设立库中库，将多余的仓库资源租用给工厂或物流公司作为库房使用；国内中转室提出，保障无信息中转货物，难度大，耗费资源多，应该向航空公司提高收费标准；国际货运部提出，中飞货站中转货使用北库通道，收取适当的使用保管费；合理利用资源，让资产创造出更多价值。

（3）员工节约意识显著增强，对费用支出更加谨慎。 各业务单元积极清理单元费用，更加谨慎地对待各种支出。 各业务单元通过清理费用往来，为公司解约成本。

（4）全体员工共同努力，降本增效成果显著。 从公司整体来看实施细化业务核算单元后，出现了收入增加快于人工成本增加，说明人均创收增多。 而费用项目也呈现了明显下降的趋势。 人均创收从12万增加到13万。

五、经验启示

（1）理论可以选择性地运用。 在理论的实际运用中，特别是国外理论漂洋过海引进的时候，始终会有点水土不服。 阿米巴模式中的“做人何为正确”的价值观，单位时间核算制，在目前的重庆机场提倡和运用起来，不是难以实施就是实施起来会流于形式。 我们可以选择性地去运用理论中其他有价值的东西。 例如，阿米巴模式中，对公司的灵活分割、量化分权、全员参与、生产经营会计于一体，高度透明等。 对不能很好运用的方面，我们可以想其他的理论或办法来加以补充。

（2）员工基础是保障。 阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，了解组织的预算指标。 在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。

（3）最小阿米巴的划分需谨慎。 当决定如何划分阿米巴时，应该从公司实际出发，尽量做到对公司整体业务影响不大。 例如，首先按照部门的组织形式划分阿米巴，不改变业务的处理流程，即本部门的员工还是归属于同一个阿米巴，员工易于接受，受到的抵制较小，有利于工作的开展，当条件成熟时再考虑划分成更小的阿米巴。

（4）数据支撑是基础。 在进行预算编制时，以前年度的数据给予了强大的支撑。 预算的编制不能凭空想象，特别是在各单元都还不清楚本单元费用项目的情况下，准确告知以前年度数据将有助于其预算的合理编制，避免经营过程中因预算编制带来不必要的麻烦。