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[摘 要]本文分析高新技术企业及其成本管理的特点，提出了如何实现高新技术企业成本控制战略，以及在高新技术企业推行战略成本管理的优势。
[关键词]高新技术企业 成本管理 成本控制战略 战略成本管理
在当今信息社会里，科学技术的发展日新月异，知识更新与传播以空前的广度、深度和速度进行，再加上电子信息产业的崛起，预示出高新技术企业将主导二十一世纪世界产业经济发展的潮流。
一、高新技术企业的特点
人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品为己任的高新技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的汇报。在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如cad、cam和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品。鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率。对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。
2.产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速
科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。
3.企业经营风险大，对市场反应灵敏
高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切关注市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。
二、高新技术企业成本管理的特点
1.成本控制的重心在于人才、知识
高新技术企业人员组成以高智力员工为主体，资产组成以人才和知识物化的无形资产为主体。因此，高新技术企业更重视对知识资产管理，具体表现为投资取向以智力投资为主体，成本控制更应当体现“人本管理”思想，注重对人才知识的保护和充分利用。
2.成本控制战略以人力资源为重点
高新技术企业与传统企业相比，成本控制战略发生了根本性的变化，即开始由内向外，由局部到整体，由短期到长期，由静态带动态进行转变。同时，人力资源成本将成为企业价值的重要影响因素，人力资源成本控制将成为成本控制战略的重要组成部分。
3.成本控制方法和手段更加先进
以作业为基础的作业成本管理将在高新技术企业中得到广泛应用。由于网络、信息技术、物流系统的飞速发展，传统的存货控制模式正受到挑战，“零存货”控制模型在企业中的应用也越来越普遍。由于高新技术企业开发寿命短、小批量生产的高科技产品，其特点是着眼于创新，不断开发和引进高科技产品，同时接受顾客的特别订货并及时交货。为了适应这些变化，成本控制方法必然要有新的发展，成本控制手段也更加先进、敏捷。
4.成本控制评价标准更加全面
在传统企业控制评价体系中，主要以财务指标为主。高新技术企业的资本主要以智力资本为主，成本控制评价和选优应以方案可能产生的全方位效益为出发点，高瞻远瞩，立足全局。在成本控制评价体系中，如果没有反映顾客满意度、员工成就感、员工投入程度、企业稳定增长等非财务指标，仅仅依靠财务指标是行不通的。企业成本控制评价还需要提供多种非货币性的综合管理考核表。平衡计分卡、经济增加值、自由现金流量等广泛应用，就体现了企业评价方法的一种方向。总之企业只有将财务指标与非财务指标结合起来进行成本控制的综合评价，才能全面、系统地分析出成本控制的绩效情况。
5.成本控制中的风险意识进一步加强
高新技术企业具有高收益高风险特性。为此，要求成本控制从预测、决策、计划、分析、评价等各个环节都要对风险有足够的认识，采用正确的方法加以计量，以确定其对项目及企业的影响。成本控制的风险管理是一种主动的风险管理，它要求突出预见性，能系统地辨认各种不确定风险，并能够以战略眼光强化企业的成本控制工作。
三、高新技术企业成本控制战略
1.围绕高新技术企业的核心能力制定成本控制战略
所谓核心能力是指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。
提升企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略，因为市场战略、产品战略、成本控制战略等职能战略是企业外在和显性化的战略。面对激烈的市场竞争，任何企业单是依靠某一项或几项职能战略，最多只能获得暂时的优势，惟有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。具有核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。成本控制战略应当有助于企业核心竞争力的培育。
2.建立扁平、柔性化的企业组织
高新技术企业成本控制战略应与企业的组织结构的发展趋势相一致:(1)遍平化。就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。在节省管理费用开支的同时，缩短了纵向沟通联系渠道，高层领导可以比较容易了解基层情况，也有利于促进基层管理人员的成长、提高决策质量。(2)小型化。面对日趋复杂多变的信息时代，企业组织结构的小型化，有利于降低经营成本，增加企业的灵活性，因此高科技含量、灵活多变的小型组织结构成为高新技术企业的战略选择。(3)柔性化。就是高新技术企业为实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各归各处。这种动态团体组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有柔性。(4)网络化。高新技术企业组织结构的网络化主要体现在：一是企业形式集团化。二是经营方式连锁化。三是企业内部组织网状化。四是信息传递网络化。
3.推行战略成本管理
战略成本管理是把企业管理成本与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理
(1)通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出优势。企业是通过完成一系列作业,提供满足顾客要求的产品或服务而产生价值的。在企业从事价值链的活动中会发生成本,亦会从顾客手中取得收益,收益大于成本,企业就会获利。
高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好，消极费用少用、杜绝。
(2)产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来。产品寿命成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业经营策略的影响，又受市场经营周期的影响。在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其经营策略不同，定价政策亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。
(3)战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本。适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析（即abc法）。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观上解决标准成本法无法解决的问题。
综上所述，虽然高新技术企业的成本管理继承了传统工业企业成本管理的基础，但是还是要树立全新的成本管理观念，尤其在成本计算方法、成本项目设置、成本分析方法和成本控制方面都应有创新方法。其中最重要的是建立考评激励制度，使员工的利益与企业经济效益密切联系起来，形成成本降低的机制，同时加强高新技术企业的战略成本管理，使战略成本管理注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点得以充分发挥，使高新技术企业的成本控制在企业发展的过程中不断完善，增加企业的活力，突出企业的竞争优势，实施顾客化生产。
参考文献：
[1]谢戈果:高新技术时代的企业成本管理问题探讨[j].经济师，,（9）;135～136
[2]夏宽云:战略成本管理[m].上海:立信会计出版社，
高新技术企业人才引进政策篇二
企业人才流动问题研究管理论文
摘要：对于企业而言，人才是企业的生存之本，是决定企业核心竞争力的关键因素。保持合理的人才流动，有利于加速人才和企业的共同发展。否则，会造成人力资源的不足或浪费，影响企业的正常生产经营工作，进而影响企业的健康稳定持续发展。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业如何吸引、开发、留住人才，面临着严峻的考验。本文就企业人才流动的原因进行了分析，并就企业如何留住人才、提高人才的忠诚度，发挥人才的主动性和创造性提出了相应的解决办法和途径。
关键词：企业人才 流动原因 解决办法
一、企业人才及流动
1.定义企业人才。企业人才是在企业中从事创造性的生产劳动，能够推动公司科技和技术进步，能够解决现场技术难题，在企业发展、管理方面做出突出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的劳动者。
2.企业人才的流动。企业人才的流动包括吸引、吸纳适合企业自身的外部优秀人才，更新人才队伍，也包括部分不適合企业要求的人才流出。通过合理、有序的人才流动，进一步提高人才队伍的总体水平。促进人事相宜、人岗匹配，同时提升本职工作效率。人才的流动，关键在于合理，否则就是流失。
二、企业人才流动的原因
1.发展空间不足，发展前景不明确。在不同程度上，企业人才的去留会受到企业所属行业的发展现状、企业的工作环境以及人才管理机制等方面的影响。例如：企业用人机制不科学、缺乏公平竞争的环境、人才发展通道狭窄、缺乏教育机会和事业发展的机会、缺乏良好的工作环境及氛围。作为企业的员工，有可能选择离开，去更好地追求自我价值的实现。同时，企业人才不仅仅局限于对经济收入的追求，他们更看中的是个人未来的发展。
2.薪酬待遇缺乏激励性。企业薪酬待遇缺乏应有的激励，将造成企业人才的流失。一是企业搞平均主义，岗位工资不能体现岗位价值，薪酬分配缺乏内部公平，压抑了企业人才的积极性和进取心；二是企业的工资收入整体低于同行业工资水平，薪酬待遇在行业内缺乏竞争性，会直接影响企业离职率，使离职人员增多。
3.忽略非物质激励。物质激励是企业管理者长期以来习惯使用的激励方式，但非物质激励亦不可忽视。从经济学角度上看，同一种激励措施长期作用于员工会呈现作用递减趋势，因此，单纯的物质激励存在着局限性，同时也会使企业管理成本增加。
三、探索建立合理人才流动机制体系
1.注重人才的培养、使用和引进，营造良好用人环境。企业要结合自身实际，建立完善相应的引导机制、培养机制、评价机制、分配机制，从而真正实现人才能够培养出、留得住、吸引来。通过营造和维护有利于人才发展的制度环境，搭建全方位人才发展平台，增加对人才的关爱，提高对人才的吸引力，用事业留住人才。
2.建立完善配套的激励机制和人才选拔任用机制。企业对人才要坚持精神奖励与物质激励相结合的做法，重视人才的能力和业绩，充分考虑不同个体的特点，将能力、创新、成果等都纳入考核范围，制定考核目标。并结合企业自身实际，完善各类人才上升通道，实现人尽其才、才尽其用，真正让想干事的人有机会，让干成事的`人有相适的岗位。只有这样，才能最大程度地调动企业人才的工作积极性和创造性。企业才能有生机有活力，才能欣欣向荣、发展壮大。
3.创建优秀企业文化，营造和谐宽松环境。企业要坚持以人为本，树立起依靠员工办企业的思想，着力培育共同的价值观念，凝聚人心，鼓舞斗志，实施全员素质工程。注重加强企业人文关怀，真诚对待企业人才，通过与员工之间的沟通交流，最大限度地激发员工的主动性和创造性。除此之外，企业还要努力提高自身的经济效益，提升企业的知名度和影响力，使员工更愿意与企业一起成长，进而促进企业与人才的和谐共赢与共同发展。
四、总结
当前的企业存在诸多问题，如发展空间不足，发展前景不明确；薪酬待遇缺乏激励性；忽略非物质激励等，影响企业的正常生产经营工作，从而会影响企业的健康稳定持续发展。因此，企业必须建立合理人才流动机制体系；注重人才的培养、使用和引进，营造良好用人环境；建立完善配套的激励机制和人才选拔任用机制；创建优秀企业文化，营造和谐宽松环境；力争留住人才，促进企业健康稳定持续发展。
高新技术企业人才引进政策篇三
高新技术企业人才流动的主论文要因素及模型管理论文
摘要:高新技术企业的人才流动是由多种因素造成的。本文从个人因素、组织因素和社会因素三方面加以分析,并建立相关模型进行论证。
关键词:高新技术企业;人才流动;模型
高新技术企业的人才流动是指高新技术企业的人才在不同服务单位之间发生移位的现象,即中高级技术人才在国家、地区、部门、单位之间和单位内部的岗位之间进行流动,发生工作地点和工作岗位的变动,而这种流动现象主要是个人因素、社会因素和组织因素三方面作用的结果。(见模型1)
从模型1中可以看出,在个人因素和组织因素的共同作用下,企业员工产生流动意向,加之社会因素的促进作用,进而产生流动行为。下面我们将分别讨论这三方面因素对高新技术企业人才流动的具体作用,并建立流动模型进行具体分析。
一、个人因素
主要指与个人要求有关的因素,如自我价值的实现、收入、住房、家庭、交通、人际关系等。
1. 人才流动的自我价值实现模型。
每个人的价值观念是有差别的,他们对自己在社会中的价值有一个主观的判断,即劳动者的个人期望值,用v0表示。由于各种因素的影响,个人的期望值通常都不能完全实现,这部分未能实现的潜在价值表示为v1,将个人在社会中实现了的价值用v表示。于是,个人价值的期望值、潜在值和实现值的相互关系为v=v0-v1,我们用r表示个人主观价值实现率,那么r=v/v0(0 在模型2中,r恰当地反映了个人能力的期望程度和其个人愿望的满足度。个人在工作中的稳定性和流动性,也可以通过这个比值大小来表示,当r较大时,个人在工作单位中也相对稳定;当r较小时,个人主观价值实现率较低,趋于流动。高新技术企业中聚集的通常是接受过高等教育的专业人才,他们的个人期望值(v0)比一般企业人才的期望值大,而国内的高新技术企业一般都是民营的,规模不大,能够让人才实现的价值通常是有限的。在模型中我们可以看出,当r值较小时,人才趋于流动。
2. 人才流动内、外因决策模型。
影响人才流动决策的个体因素很多,大致可以分为内在原因和外在原因两大类。我们将内、外因影响个体作出流动决策的过程用模型3来表示。在此模型中,fi代表内部因素,它包括个体的年龄、受教育水平等;fo代表外部因素,它包括个体的收入水平、生活、家庭和流动距离等。在高新技术企业中,人才通常趋于年轻化,且受过高等专业教育,这为人才的流动提供了内在前提。当外因出现比现在工作岗位收益更高的机会,或是出现更能实现自我价值的机会时,亦或是地理位置更优越时,他们就会作出流动决策。因此,模型3告诉我们,个体作出流动决策是由内因fi,或是由外因 fo,或是由内因和外因共同作用的结果。而到底哪种因素占主要地位,则不同的人、在不同的情况下会作出不同的决策。
二、组织因素
人们在分析人才流动时,往往只注重个人因素和社会因素,而忽视了组织因素对人才流动的重大影响。因此,下面我们将组织因素分成以下几个方面来讨论。
1. 组织的双因素模型。
根据双因素理论,企业员工对现在工作满意程度可称之为保健因素,它包括组织的薪酬福利制度和奖励政策、人际关系、工作条件、管理风格等;企业员工对工作期望即激励因素,它包括工作挑战性、责任、成就、认可、个人发展等等。
由以上分析,我们建立组织的双因素模型,即模型4,就可以清楚地知道组织的激励因素和保健因素对人才流动的影响:在不考虑其他外部因素的情况下,一个组织同时具备激励因素和保健因素,其员工可以得到工作、生活的较大满足,一般不会流动;当一个组织或缺乏激励因素,或缺乏保健因素时,员工存在流动的可能性;当一个组织既无激励因素又无保健因素时,其内部员工一定会流出本组织。
2. 人才流动的企业演变模型。
调查结果表明,新兴的高新技术企业的人才流动率明显高于传统行业、劳动力密集型行业。这是因为前者比后者更有发展前途,更有吸引力。然而即使是同一行业,不同的企业之间由于其发展阶段不同,对人才流动将施以不同的影响(模型5示)。
从模型中可以看出,企业发展所处的不同阶段与该企业人才流动率呈“u”型关系。当企业处于创业期时,企业急需扩充人才,加上此时企业发展前景不明朗,因而人才的流进和流出的频率较高,流动曲线基本上处于整个劳动力的均衡流动率e点的上方;随着企业的成长,企业发展前景看好,人才需求增加,供给也迅速增长,人才趋于稳定,流出的人才较少,流动率不断降低,在成熟期时人才流动率达到最低点,在均衡点e下方;当企业由成熟期逐步向衰退期过渡时,企业开始走下坡路,人才需求减少,人才的发展前景渺茫,纷纷离职,流动率又会逐步提高,最终高于均衡流动率。我国的高新技术企业正处于创业成长期,行业内人才供不应求,为人才流动创造了良好的条件,因此人才流动率较高。另外需要注意的是不同企业生产经营特点不同,因此在企业发展的同一阶段人才的流动率是不同的。与传统产业相比较,高科技产业的突出特点是经营风险大、创新能力强、变动频率高,因而整个行业人才流动率曲线a1高于劳动力市场的平均流动率曲线a2。
三、社会因素
影响高新技术企业人才流动的社会因素主要是指人才流动受人才市场供需的约束及受社会观念的影响。
1. 人才流动的人才市场供需模型。
人才市场人才供需比例与人才流动的关系如图(模型6)所示。其中:om轴代表人才流动率;ot轴代表人才市场供需比例;e点代表人才市场上的均衡流动率;b点代表人才市场供需平衡,供需比例为1。从模型中我们可以看出,人才市场供需比例与人才流动率呈负相关。这是因为在完善的人才市场上,当某种人才供需比例小于1(在b点右侧,人才供不应求)时,其寻找到新工作的机会较多,对现有工作容易产生不满,从而较容易产生流动,流动率高于整个人才市场的均衡流动率,位于e点上方;反之,员工易于满足现有工作,不会轻易离职,流动率低于整个人才市场的均衡流动率,位于e点下方。我国人才市场上高科技人才供需比例小于1,处于ob段内,人才供不应求,这就为高科技人才的流动提供了有利的外部条件,因此人才的流动率高于人才市场的均衡流动率e,流动率区间位于em段内。
2. 人才流动的其他社会因素综合模型。
其他社会因素主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响:(1)知识经济时代竞争是高新技术企业人才流动的前提,企业为了提高市场竞争力,产生了对人才大量需求的市场,这与人才渴望实现自我价值共同作用,使高新技术企业的人才流动更具有必然性;(2)随着经济的发展,产业结构也在进行不断的调整,特别是在社会转型期,高新技术产业的兴起,具有较高的利润率,同时产生对相应人才的大量
需求,从而促进了高新技术企业的人才流动;(3)高新技术企业的人才流动是科学技术本身发展的需要。人才价值的实现,不仅需要一个宽松的软环境,也需要一定的人才密度,当代科学被称为“大科学时代”,人才的成长与作用的发挥都具有不可缺少的群体特点。每一项科技成果的取得,都是大量科技工作协同工作、集体智慧的结晶。另外,当今的科技迅猛发展,通过人才间的交流、互补、竞争、才能了解并接受新的观点、思想和信息,迅速成长;(4)市场化条件下,人户分离的现象已越来越普遍,人才按照供求规律、竞争规律、价值规律流动。正是有了开放的户籍管理政策,人才的社会化成为可能,为人才流动提供了政策方面的支持。
参考文献:
1.刘尔锋.劳动力流动的微观动因分析,郭全胜编.人才流动理论、政策与实践.中国劳动1990.
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3.王忠民,陈继祥,续洁丽着.试论影响员工离职的若干组织因素.管理现代化,2001,(5).
