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人力资源工作会议讲话篇一

过去一年半的人力资源工作，在公司上下各级组织、广大干部的共同努力下，取得了良好成绩。特别是，围绕公司发展战略对人力资源的需求推进资源整合，成功实现了工程公司和改制公司的职能转换，解放了生产力，把90%以上的人力资源集中到核电项目上，取得了历史性的突破;围绕优化组织架构管控模式，在组建核反应堆公司、东方公司、南方公司、后勤管理公司，优化各核电项目部班子配置、加快人力资源开发、实施全员培训、理顺劳动关系，加强社保管理等方面做了大量深入细致的工作，取得了新的成效;围绕构建激励与约束体系，在核电项目部承包经营管理、基层单位人工成本管理等方面，进行了新的探索;围绕提高人力资源工作管理水平，在加强自身建设、完善基础工作、提高信息化水平、健全制度体系等方面不断强化改进措施，取得了新的进步。所有这些，为我们在新的发展阶段进一步做好人力资源工作奠定了坚实的基础。

“国以才立、政以才治、业以才兴”。回顾过去一年半以来我们所走过的历程，面对二三公司内外部环境的深刻变化，我们人力资源管理工作必须认清形势，提高认识，从“中核二三”事业全局和发展战略的高度出发，充分认识“人力资源是最宝贵资源、第一资源”的重要性，增强做好人力资源工作的责任感和紧迫感，在思想观念、工作方式、工作思路、职业素质等方面都要不断转变、提高和创新，努力开创二三公司人力资源工作的新局面。这里，我以科学发展观为指导，结合公司实际就做好公司的人力资源工作，讲几点意见。

一、要高度重视人力资源工作

总结我们多年的工作经验，最基本的就是一条，要想办成一件事，首先要看领导重视不重视。重视不重视的根源就在于是否认识到这项工作的重要性，如果认识到了这项工作的重要性，那肯定就会重视，当然也就会抓好;如果认识不到这项工作的重要性，那肯定就不会重视，当然也就抓不好。二三公司作为一个以核电建设为主业的施工企业，已经基本具备了做强、做大所必需的核电工程任务储备的条件，但是要想把任务储备优势、生产定单优势转化为经济优势、转化为发展优势，还需要依靠强有力的人力资源的支持和保障。所以，在看到二三公司核电工程开发业绩的同时，我们还要着眼未来、着眼长远发展，不断审视发展道路上所面临的实际困难和挑战。国家的宏观经济形势正发生巨大变化，核电行业的内外部环境也发生深刻了的变革，企业改革创新的任务也更加繁重，人力资源工作不可避免地遇到一系列新情况、新问题、新矛盾。随着红沿河、宁德、阳江、福清、方家山等一大批核电项目全面建设热潮的到来，人才不足、人力紧缺、激励措施不到位与公司又好又快发展不相适应的矛盾将会更加突出，将会成为制约公司做强、做大的瓶颈。要破解这个矛盾、“成功突围”，只有靠公司上下各级组织共同努力，扎扎实实抓好人力资源工作。希望大家特别是各单位主要领导要充分认识人力资源工作的重要性，能够对核电建设行业以至于二三公司的发展、变革和管理有一个全面、准确和系统的认识。主动围绕公司正在酝酿推出的重要管理政策进行思考理解，更好地适应公司“集约化、标准化、专业化”施工管理的需要，开阔思路、勇于创新，努力构建与公司新时期发展战略相匹配的人力资源工作机制，拿出切实可行的措施抓好人力资源工作，同时确保公司各项人力资源管理措施落实到位。

二、解放思想，改革创新，努力实现人力资源管理工作的根本转变

贯彻落实二三公司20xx年工作会议精神，必须解放思想，大力弘扬改革创新精神，努力实现人力资源工作的根本转变。我们必须清醒地看到，面对“中核二三”战略发展的要求，面对广大员工的新期待，人力资源工作的理念思路、机制方法、途径手段等都必须调整和改变。大力推进人力资源工作创新，已经成为我们每一位管理人员和人力资源工作者面临的重要而紧迫的任务。我认为，当前做好人力资源工作在思想观念、方式方法上必须实现三大转变。

第一，在思想观念上，要实现从以自我为中心到以市场为中心的转变。我们的企业现在是独立面对市场的责任主体，我们不仅面临国内市场的竞争、国际市场的竞争，同样还面临人力资源市场的竞争，需要树立“以市场为导向”的观念。我们的观念要逐步实现从监督管理到服务支持的转变，要树立内部客户意识，要把各级员工都看做我们的内部客户。人在生产要素中的作用越来越突出，人的主观能动性很强，进行机械式管理注定没有出路，我们必须从人性的角度出发，关注员工的需求和发展，充分发挥员工的聪明才智，促进员工与企业共同发展，使“中核二三”基业长青。

第二，在工作方式上，要实现从传统劳动人事管理到现代人力资源管理的转变。有些单位有些同志对人力资源的管理还停留在一般的招聘培训、劳资保障、人事任免等事务性工作上，往往是上指下派，就事论事。这样，根本无法支撑公司又好又快发展。要真正实施人力资源管理，就必须实现工作方式的转变，确立现代人力资源管理的工作方式：进一步开发员工的能力，包括智能开发、技能开发、潜能开发;转变员工的观念，包括组织观念、经营观念、市场观念;激发员工的活力，激励员工创造性地开展工作。

第三，在工作思路上，要实现从被动反应型到主动管理型的转变。在以往的管理活动中，我们经常处于被动反应的工作状态，常常是“救火队员”，在问题出现的时候去处理，在纠纷发生以后去协调。而由被动反应到主动管理的转变，就要求我们对公司经营全局有清晰的了解，对人力资源管理各个模块进行系统的思考，对人力资源存在的问题和缺陷洞察于心，未雨绸缪，从而形成前瞻性的工作思路。

三、聚焦重点，切实解决当前人力资源的瓶颈问题

20xx年是二三公司的“企业文化变革年”，落实公司年度工作会议的战略部署，一定要聚焦重点，把精力和资源集中到解决当前影响公司又好又快发展的关键问题上来，集中到解决人力资源“瓶颈”问题上来。当务之急，我强调抓好下列工作：

第一，加大资源整合力度，发挥资源规模效应，提升企业核心竞争力。

资源整合是进一步提升企业核心竞争力、做强做大企业的有效手段。企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争，企业的成功就是人力资源调配和整合的成功。对建筑施工企业而言，资源整合就是以市场为导向，根据战略发展需求，通过对资源的优化配置，充分挖掘发挥资源的规模效应，进一步增强企业竞争力。我在这里，强调对地方安装队伍的整合，与其让国内实力强大的安装公司最后冲进核岛安装市场，不如我们现在突出重围、开拓占领更广阔的市场。近年来，我们已经在整合地方资源方面做了一定尝试和一些工作，在二三公司的旗帜下已经汇聚了一些施工安装队伍，促进了我公司市场占有率不断提高，发展势头基本良好。但仍存在着形不成规模和管理不规范的问题，公司发展速度和外部核电市场运行趋势都要求我们抓紧进行大规模的、有步骤的资源整合。为此，我们要以市场化手段运作，广泛与愿意与我们合作的产业相同、业务相同的地方安装公司、机械制造、钢结构等大型企业接触洽谈，通过甄别、筛选，选择有资质、有信誉、有实力、有技术、听指挥的队伍，确定为战略合作伙伴，然后进行资源整合，将其纳入各核电项目统一管理的范畴之中，加强技术指导和安全质量监控并落实包保责任制，以便与我们形成“利益共同体”，对外构成真正的竞争优势。这里需要说明的是，这种整合，不是简单意义上的劳务分包、兼并，更不是行政概念上的几个单位间的合并，而是以“中核二三”品牌为纽带的优势资源的整合，如果整合的好，不仅能够充分发挥规模效应，促进我公司由劳务密集型向知识管理型转变，提高“中核二三”的市场占有率，而且也能按照“资源共享，风险自担”的原则，起到强强联合、优势互补的效果。这样我们就能从根本上解决人力资源紧缺的问题，也能让业主彻底解除对我们施工力量不足的担心。从现在开始，公司将着手研究这一问题，以战略保障为导向，论证组织管控模式、研究利益分配办法、构建整合方案管理程序，时机、条件成熟时将有步骤实施。 第二，以公司价值为核心，完善绩效考核体系，最大限度发挥人力资源创造力。

我们加强和改进人力资源管理的主要目的是：通过科学的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。即通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大限度地发挥人的主观能动性。有调查材料记载：按时间计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若按产品数量计酬，员工的潜力潜能可发挥出80%-90%。我公司的现状是，一方面我们老在叫“人手不够”，另一方面又对现有的人员使用不当或发挥不好。我在想，我们的薪酬制度改革的步子能不能再迈大一些，各层次的经济责任承包能不能再落实得深入扎实一些?在核电施工现场，能不能按里程碑切分奖金总额，按工作性质与里程碑的相关程度确定部门、班组甚至个人的奖金权重，按个人对里程碑的直接贡献大小分配奖金?具体到实际工作就是明码标价，完成一张等轴图多少钱，完成一延长米管道多少钱，完成一台设备多少钱，这样大家干起活来心知肚明，谁干得多谁多拿钱。会前我也看了会议材料，高兴地看到南方公司、东方公司分别出台了《核电项目管理部门绩效工资分配管理办法》和《核电管道施工计件工资制度实施办法》，希望大家把计件工资制度推而广之，特别是让各管理岗位也能比照计件制度把管理工作量化起来。当然这方面要做大量的细致工作，如理清管理界面、切分管理职能、明确管理职责等等。但只有这样做了，才能让勤勤恳恳、踏踏实实工作的人，心情舒畅、得到发展、拿到实惠;让滥竽充数、偷懒耍滑的人感到压力、混不下去，这样有利于把员工的潜能最大限度地发挥出来，有利于打破“大锅饭”，有利于上级管理下级，有利于提高工效、提升企业效益。我们的目标是立足二三公司实际，建立和完善以业绩为导向的薪酬分配机制，切实解决薪酬体系与市场接轨问题和公平与效益问题。

第三、以公司长远发展为目标，抓好三支队伍建设。

我们已经制定了《二三公司中长期发展规划》和面向20xx年的战略目标，为了实现发展规划和战略目标，我们必须从现在起抓好三支队伍建设。首先，要以提高领导人员的管理能力、决策能力、应对复杂局面能力和科学发展能力为重点，加强领导干部、特别是“项目经理”的队伍建设。既要大力培养选拔年轻领导人员，又要充分发挥各个年龄段领导人员的作用;既要通过年度考核和交流任职，实现领导人员的高效配置，又要加强后备干部队伍建设，使继任干部队伍管理常态化、动态化。其次，要围绕提高专业技术管理水平，进一步加强专业技术人才队伍建设，推进专家队伍和技术带头人建设，实现员工多通道发展，加大急需专业技术人才的引进和培养力度，推进项目经理及相关的技术骨干在企业内部真正流动起来。再次，要牢固树立技术工人、能工巧匠也是人才的观念，要多渠道开展专项技术、业务能力培训，制定并落实员工技能培训计划，确保培训覆盖率达到100%，大力培养和造就一支技术精湛、作风顽强、能打硬仗的技术工人队伍。最近有的同志跟我反映，核电项目部工作的同志对自己的社保情况很关注。这里我顺便告诉大家，为了解除广大员工由于公司战略调整、工程公司职能转换以后对社保“五险一金”缴纳方面的“后顾之忧”，公司将要求人力资源部、社会事务部和各基地管理处做深入细致的工作，逐步理顺社保缴费基数方面的矛盾、问题和不平衡，完善公司内外各种接口关系，建立健全适应我公司实际情况的社保管理流程，启用社保管理信息化模块，使广大员工随时随地可以从公司网站上看到自己的社保信息。另外，公司还将采取措施，逐步解决职工住房补贴问题、项目员工户籍及子女就学读书等问题，使公司稳步走上良性、和谐发展态势。

公司已经制定了宏伟的发展蓝图和清晰的战略目标，做好人力资源工作，任务艰巨，意义重大。希望大家能够不断更新观念，提高认识，高度重视并开创性地做好人力资源工作，为二三公司持续健康快速发展提供坚实的人才保障和智力支持，为开创二三公司各项工作新局面作出更大的贡献!

人力资源工作会议讲话篇二

各位领导、各位同事们：

大家上午好!

很高兴能有这样的机会，代表人力资源部向大会发言。首先，我代表人力资源部，向为镁业的各项建设付出辛勤劳动的所有同事，向一直支持和关心我们人力资源部工作的各位领导、各位同事，表示最诚挚的感谢!

两年来，人力资源部作为镁业组织架构中的一员，是伴随着镁业的建设而一步步发展起来的。自成立以来，就一直秉承和贯彻集团公司的战略部署及公司领导高标准、严要求的工作方针，本着努力承担部门责任、善于学习借鉴、勇于创新、团结协作的工作作风，在公司领导及各部门的信任和支持下，在部门成员的共同努力下，目前，人力资源部的组织管控方案及人力资源管理体系已初步建立，各项后续建设依然紧紧跟随着镁业的发展步伐，在一步步规划和充实完善中。以下就人力资源部的部门职责及部门今后工作展望，给大家做一个简要介绍：

一、人力资源部部门工作职责

从宏观上来说，镁业人力资源部是在总经理的领导下，根据公司的战略决策及用人需求，全面运行人力资源招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效考核管理、人力资源规划、员工关系管理六大模块，并为公司合理决策，对企业中各类人员形成的资源进行综合管理的部门。目的是为公司招聘、培训开发、选拔人才、打造人才发展的良好环境，通过提升员工个人绩效来改善整个组织绩效，来保证公司整体目标的实现，确保公司及员工的长期可持续发展。具体部门职责如下：

1、人力资源招聘与配置

制定、优化公司招聘录用体系并实施。按程序进行招聘需求岗位人员的面试与筛选,为公司招聘合格人才。建立、完善公司各种招聘渠道，储备各类人才信息，及时满足公司各类人才需求。

2、人力资源培训与开发

制定、优化公司人力资源培训开发体系并实施。按程序开展培训需求调查，编制公司月度、年度培训计划，组织实施员工入职培训及企业文化培训，组织生产部门及技术部门对一线员工进行安全教育和岗位技能培训。针对培训形成深入的培训评估报告，为各类受训人员的定岗定编及薪资调整提供依据，为有针对性的改进培训和提高人力资源开发水准提供指导。

3、薪酬福利管理

制定、优化公司薪酬福利体系并实施。每年进行薪酬调查，及时收集、分析本地及周边企业薪酬信息及有建设性的薪酬制度，确保制定的薪酬方案具有激励性并符合企业实际情况。负责员工试用期、转正、正常调薪及调岗调薪的岗位薪酬建议工作，协助部门负责人以员工德、能、勤、绩为依据，形成符合员工岗位实际的待遇等级评定与建议，供总经理审批后执行。

4、绩效管理

制定、优化公司绩效考核体系并实施。推行绩效考核，依据考核结果，来合理调节公司员工薪资及各项奖金的分配，并指导生产一线员工绩效考核薪资及各项奖金的分配，为促使各部门规范管理、理顺业务流程，改善和提高公司整体运营效率提供依据和持续动力。

5、人力资源规划

根据公司发展战略，协助公司组织人力资源战略规划，根据公司领导需要，为公司人事决策提供有价值的建议和信息支持。向总经理呈报工作计划与各项公司人力资源合理化建议，供其决策和参考。

6、员工关系管理

制定、优化公司员工关系制度及打造企业文化。提升管理人员综合素质，促使各部门负责人站在人力资源角度，处理部门之间的冲突与矛盾，不定期开展员工关系调查问卷，及时受理和解决员工提出的人力资源方面的各种矛盾纠纷及建议。结合公司实际，深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中。

二、部门今后工作展望

1、继续围绕已初步建立的人力资源管控方案及管理体系，以充实管控方案、优化管理体系、完善流程标准为核心，搭建更适应镁业发展的人力资源管理平台，使镁业人力资源管理更加简洁化、人性化、高效率，在蕲春开发区各企业乃至蕲春周边地区各企业中，形成具有一定影响力的德高人力资源品牌。

2、继续打造和推行适应德高镁业管理模式的企业文化，加强员工关系建设，帮助员工做好职业生涯规划，树立正确的价值观，真正形成适应员工长期发展的良好企业文化环境，让员工感受到工作的快乐。

3、进一步分阶段优化绩效考核体系，通过绩效手段，提高个人及部门绩效来促进整个企业绩效的改善，依托整个企业效益的提升，来分目标、分阶段的提高员工整体薪酬福利待遇水平，从而激励广大员工进一步为公司发展和增加公司经济效益而努力工作，形成良性循环。

4、进一步加强人力资源的培训与开发工作，为公司培训、发现、选拔人才、制定公司长远发展的人才梯队规划，为树立百年德高的目标，提供人才保障。

5、努力深入生产一线，沟通协调相关业务部门，及时了解和掌握生产及公司各方面动态，为公司的发展建言献策，做好领导的参谋和助手。

回顾过去，我们豪情满怀，展望未来，我们依然执着。人力资源部将进一提高服务意识、提升管理水平、切实履行部门职责，在集团公司、镁业公司领导及全体同事的关心和支持下，人力资源部的工作定会做得更好，德高镁业的明天也一定会更加精彩!

谢谢大家!

人力资源工作会议讲话篇三

开会要有效率和效果，抓住每一点滴的时间，我们开会就是要针对某一个问题有准备地进行讨论，广抒己见，形成共识。而且在与会人员都有时间、都有愿望的情况下开会，这就是和谐会议。现在还有一点时间，抓住这点时间我也有感而发，说几件事情。

刚才的小组发言非常好，但是我也发现一个问题，比如说郭太现是组长，把王瑞元推出来了，王瑞元发言的水平比郭太现一点也不差。杨跃甫是组长，把刘金玉推出来了，比杨跃甫也不差。这就说明了长江后浪推前浪，一代新人胜旧人。

我们的专家评出来后就得像专家的样子，本身是专家，整天悟做官的事情就不是专家。领导干部一天去做不是领导应该做的事情就不是好领导，一个操作工不干好本岗位的事情就不是一个好的操作工。干什么就要像什么，作为领导让人一看就是一个优秀的领导干部。领导干部干什么呢?要深入基层，要有很强的谋划能力，要能够团结人，有很强的人格魅力，大家愿意跟着你干。一个优秀的领导干部本身是官又不像官，这就是最优秀的领导干部，有些人本身不是官装得像官，所以让人瞧不起。所以就是干什么要像什么。这次会议收获颇丰，我也非常受教育，人力资源工作是一个企业的核心工作，企业的管理核心有人说是财务管理，财务管理的核心是资金管理，但是钱是谁管的?是人管的，说明人的重要因素不容忽视。科技是第一生产力，人也应该是第一生产力。人的作用至关重要，我们做人的工作首先要是一个好人，人事干部如果是个好人就能选出更好的人，如果人事干部水平不大高，道德不大正就选不出好的干部。昨天在宾馆里面看到一幅对联：佛门广大难度不善之人，天雨无边难润无根之竹。很有启发，一个好的人、一个善良的人、一个有本事有能力的人、一个正派的人从事人事工作，那么我想这个单位的人力资源工作一定能兴旺发达。如果从事这项工作的心胸不开阔，小肚鸡肠，那么这个单位实力不会高。总公司的人事工作这几年确实取得了很好的成绩，走上了科学化正规化可操作性的轨道，为总公司的不断的大发展提供了强有力的组织保证和智力支持，这里面也凝聚着广大人事工作者大量的辛苦和劳动。大家看到会场后面的各种材料、鉴定标准一摞一摞，这得益于人力资源部门有效的领导、思路性的创新，凝聚了上下各级人事干部做出的重要贡献。《人力资源条例》、《人才队伍建设纲要》的编制，不少人下了很大功夫。一帮务实优秀的人，既坚持自己的工作，又把这么大的东西弄出来了，如果要用金钱计算的话，这两个东西没有一千万下不来。不像有些自诩为国际化的单位自己不干活，一弄就找咨询机构。所有的这些文件、所有这些会议材料，所有这些管理体系，所有鉴定的标准，所有的专家评聘，这些工作全是由人力资源部、人力资源公司和各级人力资源部门完成的，这样的话我们的企业还能搞不好吗?这就是管理理念的问题。这是吕总领导的人力资源系统取得的显著的成效，包括我们的干部队伍管理，我们的薪酬分配制度，我们的管理体系、制度建设等等。

刚才唐代治做了非常好的会议总结，高建华做了一个薪酬分配的专题报告。吕总的报告有高度有理论水平，又有具体可操作的事情，要很好地贯彻学习。这次会议还有一个重要的亮点，就是几个单位的发言。特别是孟黎明的发言，我还背了背，标题是“隔行未必如隔山，良材未必在天边，树人未必用百年，制度未必没空间”。制度未必没空间不是说我们的人事制度有缺陷，而是说制度无情人是有情的，处理好多具体工作的时候要这么处理。共性的问题用制度政策解决，特殊的、个别的问题要个别解决。不是形而上学的，而是从实际出发。还有“大企业未必大机关”，五个方面、五个事例，非常具有说服力，理论上充满了辩证法，具有发展的观点、联系的观点、辩证的观点，非常值得我们各个单位借鉴，包括总公司领导，也需要不断的输入这种理念。油服的经验也很好，他们经过了集权，放权，再集权，再放权，实际上是经历了否定之否定的过程，是思维方式的转变，充满了哲学的观点，对这个单位具有实际的意义，值得我们借鉴。天津分公司和海工都从不同的角度上，讲了人才队伍培养建设上很好的做法。四个单位的经验值得我们各个单位学习借鉴。

我们从事人事工作的同志，就是要保持一个非常好的精神状态，要有非常高的水平。我们现在强调能力建设，在科学发展过程当中特别要注重能力建设。能力建设就是在新的时期给我们的广大干部提出了一个更高的要求。人事部门的干部要有整合资源的能力，要有统一整合制度和政策的能力，要有处理复杂问题的能力。能力是什么?我想来想去，合力就是能力。在这个单位里把各种积极性都调动起来，各种资源整合起来，形成合力了，这就是能力。管三个人八条心这是没有能力，万众一心，这个领导是有能力的。

我们做领导者要有水平。水平是什么?平衡就是水平。把许多事情都搞平衡了，整体和谐，大体平衡，就是水平。平衡不是平均，一字之差，意义不一样。一个单位七幺八种，上访的告状的一大堆，解决不了问题，这样的领导有水平吗?任何事情都要有平衡，产业布局的平衡，经济总量的平衡，分配上的平衡，使用干部上的平衡，这一切问题都贯彻着一个平衡的思维方式。平衡就是水平。

还有稳定问题。做人事工作的一定要把单位、部门的稳定搞好。稳定怎么做?就是要下功夫、下决心，一件事一件事的去做，一个个问题解决了，一个个困难排除了，把问题都搞定了肯定稳定了，所以搞定就是稳定。这些事情都是我们的各级领导干部、领导班子，特别是人事部门的同志应该经常掌握的、思考的。你面对的一些事情，不能搪塞，不能敷衍，不能上推下卸，到了你这一级你就得解决。所以我们规定了一个职责，各个地区公司是在当地处理社会事务的最高领导机关。

另外，各级领导干部都要强调一些创新，技术上的创新，更重要的作为领导干部需要思维创新，思路对了柳暗花明，思路错了山穷水尽。大家都知道圆珠笔一段时间里销路不行，换了一个厂长，他就换一个思路，给圆珠笔加上录音功能，加上收音机的功能，一下子销路就打开了，整个企业起死回生。因此我们在日常工作中工作方法要注意创新，这条路走不通的时候要换一个方法，硬要走下去必定是弄得头破血流。这种思维方法是我们的各级领导干部要始终坚持的。

我们现在做人的工作，手里都有点权力，一定要心怀感恩之心。我们是幸运的，赶上了一个好的机会，我们是幸福的，处在一个好的时代。因此要牢记古人的教诲，己欲立而立人，己欲达而达人，时刻要想到我们的广大职工群众，时刻想到我们的广大干部，时刻想到与我们一起共同奋斗的人的冷暖。过去我们说，有自己也要有别人，自己走路也要给别人留出路来，这是至理名言，这就是要先人后己、先公后私。过去我们没注意到，你到国外看看，在路上大摇大摆的，横着一排，把路都占着的，以及吃饭的时候到一个饭馆，一拥而上，一下子就把门堵住的，这一定都是中国的出国团组的人。我们走路的时候一定要靠边走，在门口一定要给人留出路来。这就是把社会的基本现象用于我们领导工作的思维方式，我想我们工作的效果肯定大不一样。光有自己没有别人，要不了两天就把你弄出去了。这个单位富裕了，那个单位发不出工资，这肯定是过不下去的。油公司是核心业务，如果光有你们不考虑别人，你的好日子也不会长久的。我这就是打个比方，油公司只是强势的地位但一点也没有占多大便宜，中海油的特点就是始终把握了总体的平衡，不管是在什么单位，有些差距，差距不大，都是可以接受、可以理解的。如果没有把握住这种平衡，不可能有今天的发展。这也是中海油快速发展的成功经验。

还有，我再说说用工薪酬制度的改革。刚才大家的建议非常好。我们基本的想法，优化的方案要立足于95%以上的干部和95%以上的群众，这是思路。有这样一个思路了，带来的基本操作的问题就容易了。比如统一基本工资制度，基本工资是什么，大体的思路是在我们目前的总收入里面，参照社会上的一般水平，参照当地的劳务价格，要体现一定的竞争力，确定基本工资制度。这个基本工资在预期的总收入里面最多占20%，就象社会低保似的，企业到了40美元油价的时候也支付得起基本工资。这一块是公开的、透明的，而且要体现在我们的用工合同中。第二块叫效益工资，这是与企业的经济效益紧密挂钩的，企业好了就高一点，企业差了就低一点，有效益了才有效益工资。效益工资是封闭的。第三块叫企业年金，不是当期兑现，而是后期支付。就是解决广大职工干部退休以后的后顾之忧。比如工作一年的时候1%，第二年再增加1%，依此类推，这样注重了公平。当然企业年金起步是不一样的，工作三十年的和刚参加工作的是不一样的，制度是一样的，含金量是不同的。这些事情里面还有好多问题。比如统一称谓的问题，都是海油员工，那么服务员、保洁员是不是也统一到制度里面?要有一个核心工种的目录，哪些是发展必不可少的纳入进来。吕总的报告也说了，服务性的岗位实行派遣制。有核心基本队伍，又有社会服务队伍，用工的方式就是这两种。大家还说到了评聘分开，总公司通过技能鉴定形成一个资格，各单位聘不聘自己定。