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音乐演出的六个基本要素篇一

不折腾点新闻出来，可能就不是钱程了。

去年年底，钱程以“体制外”的身份被文化部任命为中国交响乐团副团长，这是他在承包经营北京音乐厅、中山公园音乐堂之后的第三重角色，也是最引人注目的一个。他也因此被某新闻媒体选为“可能影响21世纪中国的100个青年人物”。由此引起的新闻热潮还未过去，今年春节期间，北京音乐厅、中山公园音乐堂又传佳讯：首次实现100％上座率，15场演出场场火爆，观众一票难求，要求加演。刚过完节没几天，钱程再次透露惊人目标：新世纪开年，北京音乐厅、中山公园音乐堂要消灭空场率，消灭空座率。

这是个什么概念？它意味着，这两处音乐厅一年365天不论淡季旺季必须天天有演出，每天的观众人数加起来要有2500人之多。目前的实际情况如何呢？20__年，它们的演出场次虽然已达700多场，可仍有相当多天处于空白状态，而观众上座率平均为60％―70％左右。尽管这份经营业绩已经够让京城其他剧场羡慕的了，但离钱程的计划，显然还有不小的差距。

对于钱程的这份“雄心”，一些业内知情人士在钦佩之余表示出不同程度的担心。一位著名指挥对记者说：“此志可嘉，但难度太大！如果不管台目好坏，倒也能凑个全年满场，不过同时还要保证场场爆满，就太难了！”一位剧院经理直言：在北京几十家剧场竞争越来越激烈的情况下，钱程提出这个目标是不是过于“托大”？

据记者了解，在北京音乐厅内部，部分习惯了在重压下拼成绩的工作人员也对能否实现这一目标抱有一定的疑虑。演出部一位经理说，今年春节期间消灭了空座率，和特定时期消费者的特殊需求有很大关系，若要推广至全年，那只能是尽全力追求却未必能达到的“理想状态”而已。

面对疑问，钱程很自信地告诉记者，他一定会完成既定目标。

重视机制、人才和商誉

具体要怎样才能完成这个目标呢？钱程不愿细说，他说这是商业秘密。

通过对有关人员的“旁敲侧击”，记者发现，经过7年来的多方面积累，特别是在机制、人才和商誉上，北京音乐厅确实已具备了向100％上座率冲刺的能力。

钱程强调，在管理中要注意形成有效、科学的规则，建立严密、完善的系统，以保证正常运转；要用法规去管理人，而不是用人去管理人。目前，在实践的多年矫正下，以市场为核心的运作机制已在北京音乐厅基本确立，一套行之有效的制度深入人心。比如，向高素质人才倾斜的奖励制度，对工作成绩进行动态跟踪的评议制度，末位淘汰的惩罚制度，能上能下的干部制度，等等。

这些年钱程不断招兵买马，从根本上改变了音乐厅最初人员素质偏低的状况。他在工资结构的设计上，除了基本工资、职务工资、工龄工资、效益工资以外，还特别增加了学位工资――从专科到博士，起点是300元，上一个级别加300元，最高为1200元，特殊人才另有额外补助。对知识和能力的尊重吸引了来自北大、复旦、南开甚至哈佛的高才生。现在，音乐厅、音乐堂30多个中层管理人员中有80％是大学本科以上学历，这样高素质的管理队伍在京城其他剧院很难找得出来。

良好的商誉无疑是音乐厅、音乐堂最有含金量的无形资产。时至今日，这里已成为北京乃至全国的高雅音乐的阵地，和各大艺术院团、演出公司以及众多艺术家建立了长期合作关系，并在爱好音乐的观众中树立了口碑。其强大的策划、宣传、销售能力在业内得到了普遍认可。

从记者掌握的情况分析，下一步音乐厅、音乐堂将瞄准三大群体，拓展新的市场空间。

一是旅游者。每年涌进北京的大量中外游客，一直是京城演出商格外看好却未能充分把握住的目标群体。“这是一块大蛋糕，而我们现在尝到的只是小小一角。”业内有人如此形容。尤其是自去年假日经济兴起以来，这个市场空间日益诱人。各国游客到了纽约一定要去百老汇听听音乐剧，到了巴黎一定要去歌剧院看看芭蕾，如果什么时候来北京的游客在逛西单逛中山公园锂，也惦着去六部口、音乐堂听场音乐会，音乐厅就离100％上座率进了一大步。

二是学生。面向学生的“打开音乐之门――周末普及音乐会”一向是音乐厅、音乐堂的品牌，坚持多年的低价位（30元以下）作为培育市场的重要手段之一，迄今已收到显著效果。普及音乐会的规模随之逐年扩大，20__年将增加到100多场。在京留学生亦进入了他们的视野。音乐厅的宣传月刊《今日艺术》今年招了第一位“老外”编辑彼得，他的任务是直接用英语采写，将活跃在音乐厅舞台上的艺术家和剧目介绍给包括留学生在内的北京“老外”们。

三是工薪阶层。北京音乐厅音乐沙龙最近对会员所做的调查表明，在经常性消费的观众群中，高学历人群占到八成，高收入的中青年是中坚力量，企业界人士逐渐增多。据此，他们在继续巩固这一群体之外，将考虑采取种种措施尽可能降低成本，用较低的票价吸引更广泛的人群步入音乐殿堂。

改善艺术生产和销售

“皇帝不急急太监。”谈起当前艺术生产和艺术销售之间的矛盾，钱程这句话虽然难听点，倒确是实情。由于文艺体制改革还不到位，相当多国家艺术院团仍习惯于“等、靠、要”，到市场上找饭吃的意识和能力都距现实要求尚有一段距离。有的大剧团一年才排两三台戏，难以满足人民群众文化消费的增长。

经营音乐厅，其实如同经营商场，有好货才好赚吆喝；没有充足的可选择的货源，巨大的销售能力就被迫闲置、浪费。因此，先期进入市场的音乐厅早在几年前便开始改变单纯“销售商”的角色，而进入了艺术生产的领域，以自办节目来改变产销脱节的状况。目前，音乐厅、音乐堂全年上演的台目，有90％以上是由他们自己策划、投资、组织的，比如观众耳熟能详的《蓝色多瑙河――世界名曲交响音乐会》、《泰坦尼克号――世界著名电影金曲交响音乐会》、《王洛宾与西部民歌》等等，更不用说脍炙人口的《唐宋名篇音乐朗诵会》了。“

从当前的情况来看，艺术生产和销售的矛盾，仍然将是音乐厅要消灭空场率、空座率的最大困难。值得注意的是，面对这个难题，钱程在力抓自办节目以外，似乎又找到了另一条有效途径――和艺术院团开展长期合作，携手共闯市场。身兼中国交响乐团副团长一职的他，将国交今年的演出季主要安排在了音乐厅，20多场高水平的演出不仅极大地充实了音乐厅的台目，同时也使国交有了稳固的传播高雅艺术的阵地，并促进了乐团的艺术创作。钱程说：“音乐厅搞好了等于是一个商店搞好了，本质上的变化还要有待于产品质量――乐队水平的提高，产品不优秀，商店也好不了。当商店好起来的时候，我们还要去改善生产的环节，抓产品质量。”

从钱程以文化经理人的身份走进公众视线以来，他很少让人失望过。1993年北京音乐厅的演出场次不足60场，1994年他承包后即跃至162场，达510场。12月1日，他又承包了中山公园音乐堂，到20__年底，演出场次一下子由原来的30场增加到300场。20__年12月5日，他任职中国交响乐团，时隔月余他为国交置办了一份丰厚的年货――150万元的支票。现在，人们期待着他再一次将貌似不可能的事变为可能――消灭空场率，消灭空座率。因为，这并不是属于一个人的奇迹，而是属于整个演出市场的奇迹，当一个个奇迹成为现实之后，文化市场的活力就将得到前所未有的激发。