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高绩效销售团队的团队文化塑造篇一

1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元;而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话?

华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢?连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命的创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。

华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业，在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队 ，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。

“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句曾经在华为内部流传甚广的话就是华为团队文化的一种真实的写照：为了得到订单，华为人可以彻夜不眠的召开项目分析会;为了得到订单，华为人可以在冰天雪地里光着脚为客户推车;为了得到订单，华为人可以在客户办公室门口站上一天;为了得到订单，华为人可以在竞争对手即将签订合同前仍然不懈的努力着┅┅。华为的销售团队所创造的一个又一个奇迹为华为早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服务文化”做了最好的诠释。

团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。

《孟子·公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”;《周易》说：“众人同心，其利断金”;《孙子兵法·谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键，而造就团队凝聚力的关键是团队文化。

团队文化是由团队价值观 、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。

ibm(国际商用机器公司)创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想(价值观)。” 价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。价值观是一个组织和团队的灵魂;没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标;而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜;

伟大的信仰可以创造出伟大的壮举。中国历史上曾经产生过三个以“万里”为计的活动：万里长城，万里“丝绸之路”和万里长征。这三个“万里”中多少都与信仰和价值观有关。万里长征是一个政治集团因坚持伟大信仰而造就的人类壮举。当年穿越万里“丝绸之路”，敢于过沙漠，闯戈壁，越高山，过雪岭者，除了为利益而来的商队之外，还有传播佛法的僧侣，正所谓 “丝绸西去，佛法东来”;而万里长城则凝固着统治者江山永固的信仰与梦想;

团队 与成员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系;而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观 。团队价值 观就像一座灯塔、一面旗帜，规范和统一了整个销售团队的价值取向，使个人的利益服从了组织的利益，使个人目标和组织目标高度统一，使销售团队增强了凝聚力和战斗力。美国管理学家豪斯(robert j. house)早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。

在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但在一些处于初创期的中小企业，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。

团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例：

十年前，刘总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——h公司 。创业十年来，刘总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大，他一个人倒也应付的来。

创业初期，刘总培养了几名销售骨干，这其中既有他的亲戚，也有他的同学。这些年来，这几个骨干跟他一起开市场，跑客户，没少遭罪，所以刘总对待他们都跟亲兄弟似的。虽然公司规模越来越大，平时没事也不要求他们坐班，有时几个人在公司打打麻将、玩玩扑克，刘总也是睁一只眼闭一只眼。

近几年，市场竞争越来越激烈，产品同质化导致各个厂家打起了价格战，h公司也深陷其中不能自拔，不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑。刘总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存。

为此，他通过猎头公司高薪请到了一位资深的.职业销售经理人张先生，并在公司大会上宣布：任命张先生为公司销售总监，公司的销售团队管理将全权交给张总监负责，而他自己将退到幕后，全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。

张总监是一位精通销售管理之道的职业销售经理人，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景，在系统地回顾了h公司的创业历程，并充分与刘总沟通之后，张先生归纳出了h公司销售团队的价值观：

激情：对生活和销售工作永远充满激情，不断向自我挑战，向第一挑战;

创造：坚持以客户为中心，为顾客创造价值，为投资人创造利润，为员工创造机会;

利益：公司 利益高于团队 利益;团队利益高于个人利益;

荣辱与共：与团队共呼吸，与公司共荣辱;

卓越：追求卓越

学习与创新：适应变革，不断学习，努力创新

信任与尊重：信任和尊重每个人

协作：我们通过团队协作达成目标

脚踏实地：脚踏实地，放眼未来

诚实与正直：在工作中信守正直与诚实的原则

随后，张先生就开始实施新的销售布局：重新划分销售区域，招聘业务员，制定销售人员管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理，实施销售流程管理┅┅。

新的销售布局缩小了h公司原来几个业务骨干的地盘，考核制度更加严格，规章制度也非常细化，而且剥夺了这几个业务骨干在公司内部的特权，引起了他们的极大不满，于是他们几个人就串通一气，准备联手搞垮张总监。

随后的几个月，这几个业务骨干在到处公司内散布不利于张总监的消息，而且还故意违反纪律，当面顶撞张总监，公开抵制张总监的管理。

这样的局面其实张总监在进入公司之前就预料到了，他并没有着急，而是处处忍让，并不与这些业务骨干计较，只是积极的培养后备力量，并尽量依靠这些新人来完成新的销售布局。

虽然业务骨干们极力的在刘总面前散布不利于张总监的消息，甚至以集体辞职来要挟刘总辞掉张总监，刘总却无动于衷，自始至终没有参与销售方面的管理。因为他觉得公司以前在销售管理方面的问题已经非常严重，不可能再走回头路，与其原地等死，还不如让张总监放手去干。

接下来的一年时间，几个业务骨干的地盘被陆续削弱，业绩持续下降。与此同时，十几个新销售员却通过系统的培训迅速成长起来，成为销售部的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。

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