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人力资源的规划内容 人力资源的规划三个方面篇一

人力资源规划方案

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人力资源实习报告

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人力资源劳动协议

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一、集团战略：

二、职责与使命：

人资培训中心作为**集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。

其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。

三、人力资源swot分析：

1、swot矩阵：

s：（优势strengths）

属传统行业，受经济危机冲击影响不大；

集团人力资源建设目标明确；

集团享有资源条件优势；

总管理处融洽的团队组织文化；

集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。

o：（机会opportunity）

整体经济发展态势良好，行业前景看好；

公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；

经济发展利于招募高素质人才；

市场经济发展需要企业及其员工不断成长；

各分、子与集团管理同步，争取资源支持。

w：（劣势weakness）

公司人资选、用、育、留机制未形成；

各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；

总管理处未形成完整人资体系；

公司高、精、尖人才稀少；

内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；

人力资源素质不高，后备人才储备不足；

企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；

t：（威胁threats）

外部竞争激烈，人才流失风险增加；

员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下；

新用工政策法令实施，用工成本上升；

未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才；

员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。

2、swot分析：

so：

明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；

引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；

建立员工学习地图及职业发展通道；

制定人才储备培养规划，并付诸实施。

st：

制定专项留才计划，留住公司的核心员工；

制定人才储备计划，加强人才梯队建设；

改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；

建立和谐的企业文化，文化育人。

wo：

升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；

将企业培训和员工个人成长需求结合起来；

制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来；

打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。

wt：

各公司的核心人才纳入集团留才规划中；

完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。

健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。

四、集团人力资源结构分析：

集团目前下属分、子公司9家，即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属，共有员工493人（注*该数据统计截止日期为20xx年1月14日，详见（20xx）建总管中字第0001号函），其人力资源结构分析如下：

1、**集团员工年龄结构分析：

2、**集团学历结构分析：

综合1、2图表，**集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27。6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。

3、直接员工与间接员工比例约为1：1。5（194：299），作业层与管理层比例约为2：1（194：103）。

从表3可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。

4、管理层员工学历结构：

5、管理层员工年龄结构：

从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。

6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。

7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。

五、集团人力需求与供给：

1、集团未来人力需求说明：

①集团计划在20xx～20xx年新增a级厂2家，d级厂10家；20xx～2015新增a级厂3家，d级厂40家；

②其中a级厂以天津**人员编制为预设依据；d级厂以佛山**为预设依据；

③20xx及2015人力需求为净增加值。

2、人才需求与供给分析：

六、人资战略规划：

基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：

1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。

2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。

3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。

4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。

5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。

七、核心策略：

1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：

通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。

前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；

推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。

2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道：

建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。

推动方式：①以昆山**为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；②在珠三角、长三角、京津卫及其他a级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。

3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：

依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。

推动方式：选择昆山**进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。

为了促进本公司经营业务的发展，提高组织应变能力，保持公司的竞争能力，公司制定了四步战略，用以发展人力资源，支持经营战略目标。

步骤一全面定义组织能力

公司的经营战略所需的全面组织力量由相关行政人员与人力资源经理共同确定。行政人员相信，组织的力量是由九种特定能力组成的：

（1）会计：使人员、团队、部门的工作均可计量；

（2）行为导向：减少所有示范性活动的周期；

（3）持续学习：不断改进工作，产生新思想；

（4）客户焦点：从客户（内部的和外部的）的观点出发对待各种问题；

（5）多样化：重视不同意见，鼓励协作的新方式；

（6）授权：鼓励有威信的和有竞争力的员工在相应层次上具有决策权；

（7）全球化：在全球背景下审查生产线、供应商和客户；

（8）集成化：确保公司各部门相互适合；

（9）领导权：确保关键的管理位置上有优秀的管理人才。

步骤二确定人力资源措施

在了解这些能力以后，公司的经理们将确定哪些人力资源措施——招聘、培训、薪酬——可以用来促进能力的提高。高层经理与人力资源专业人员共同组成的团队将致力于把人力资源实践与能力整合起来。

步骤三开展能力综合运用

为了达到这一目的，公司的经理们必须消除冗余，安排各项措施的优先顺序，并在以下标准的基础上运用能力：

（1）影响；

（2）可行性；

（3）与基本信念的同质性；

（4）与顾客的关联性；

（5）成本/价值；

（6）风险；

（7）可计量性；

（8）所需的资源。

步骤四制订实施计划

行动计划要清楚说明时限、作用和人力资源相关经理的责任。一个经整合的用于实施的战略同矩阵一样被加以定义，最终决定其有效性。这一过程需要人力资源经理与其他经理并肩工作，制订人力资源计划。

人才开发规划与战略文本内容分析

(一)人才资源开发规划与战略制定的意义

明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。

(二)现有人才状况分析

进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别

于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。

第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：

1、人才队伍的数量是否充足；

2、人才队伍的素质是否合乎要求；

3、人才队伍的专业结构是否合理；

4、人才队伍的年龄结构是否合理；

5、人才队伍的职级结构是否合理；

6、人才队伍的配置使用是否合理；

7、人才队伍的作用是否得到充分发挥；效益如何；

8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等；

第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：

1、指导思想上是否存在问题；

2、人事政策上是否存在问题；

3、配置使用上是否存在问题；

4、服务保障上是否存在问题；

5、教育培训上是否存在问题；

同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的；哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。

第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。

(三)组织内部、外部环境分析

这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。

(四)人才资源的供求预测

内容：略

(五)规划与战略

人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

1、战略思想

这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。

2、战略目标

这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。

结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。

素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥)；人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。

体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

3、战略重点

战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。

4、战略步骤及各项具体业务

为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。

(六)实现对策部分

对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求；二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：

1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。

2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。

3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。

(七)规划与战略实施前景分析

完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

实例精解

下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。

20xx年度人才资源管理计划

(一)职务设置与人员配置计划

根据公司20xx年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20xx年的职务设置与人员配置。在20xx年，

公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层(5人)

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

2、行政部(8人)：

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部(4人)：

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

4、人力资源部(4人)

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

5、销售一部(19人)

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

6、销售二部(13人)

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名

7、开发一部(19人)

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

8、开发二部(19人)

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

9、产品部(5人)

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名

(二)人员招聘计划

1、招聘需求

根据20xx年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名

2、招聘方式

开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘

3、招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

4、招聘人事政策

(1)本科生：

a、待遇：转正后待遇20xx元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；

b、考上研究生后协议书自动解除；

c、试用期三个月；

d、签定三年劳动合同；

(2)研究生：

a、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。

b、考上博士后协议书自动解除；

c、试用期三个月。

d、公司资助员工攻读在职博士；

e、签定不定期劳动合同，员工来去自由；

f、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

5、风险预测

(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。

(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

(三)选择方式调整计划

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在20xx年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

(四)绩效考评政策调整计划

1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。

在今年，绩效考评政策将做以下调整：

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心；

（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置；

（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

(五)培训政策调整计划

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从20xx年开始由人力资源部负责。

在今年，培训政策将做以下调整：

（1）加强岗前培训

（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

(六)人力资源预算

1、招聘费用预算

（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元；

（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；

（3）宣传材料费：20xx元(4)报纸广告费：6000元

2、培训费用

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为420xx元。

3、社会保障会

1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。

人力资源储备

浅谈企业的人力资源储备

人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。

人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。

“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。

企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。

1、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要

什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。

从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。

2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。

人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。

3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。

4、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。

招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。

5、人力资源的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。

“勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。（方总工指出的“量身定做”，指的就是针对不同的培训对象，经理或者主管，技术型还是管理型，拟定相应的职业培训体系，建立一种互动关系的良性发展的培训机制。）

总而言之，人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。

一人力资源规划报告书概述

1编写目的

战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。

2报告书的适用时间

此报告书是企业中期的人力资源规划报告书，是五年内的规划。

3报告书的基本体系

规划书包括信息的收集，人力资源现状分析，人力资源需求供给预测分析，人力资源需求供给平衡分析，提出解决人力资源供求不平衡的基本方案，人力资源管理的管理规划，评估监控体系。

4企业战略与人力资源战略的匹配

二人力资源规划报告书主要内容

1信息的收集

1。1收集目的

确定所收集的人力资源信息用于何处，要解决那些问题，只有确定了人力资源信息收集的目的。才能进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施计划，才能开始人力资源信息收集的工作。

1。2人力资源信息收集方法

方法包括普查法、重点调查法、典型调查法、抽样调查法、统计报表法。我们主要选用抽样调查中的类型抽样。

2人力资源现状分析

2。1人力资源环境分析

2。1。1人力资源宏观环境分析

政治制度与体制

民主与法制

政局稳定

改革开放政策

人力资源流动政策

会

人口状况

教育

就业比率

收入分配

生活方式

国民生产总值

国民收入

产业结构

市场需求

国空科研收入

科技政策

高新技术商品化程度

技样发展趋势

例如，建峰化工pest分析

political（政治法律环境）

国家对化肥企业的优惠政策将逐步取消；

对化肥价格仍将实现限价策略，不过价格会有所上调；

对进口化肥实行配额管理，配额外的征收40%关税；

鼓励外商投资30万吨及以上合成氨、48万吨及以上尿素项目。

economic（经济环境）

银行加息造成投资成本增加；

工业用天然气价格上涨。

social（社会环境）

20xx年我国将全部取消农业税，随着粮食价格上升，粮食播种面积增加和农民种粮积极性提高，对化肥需求增大；

国内大力发展推广民用天然气，使工业用天然气的供应受到影响。

technological（技术环境）

新型节能技术、降低能耗是化肥企业技术发展的主要方向

行业竞争环境分析：

波特在其《竞争战略》一书中认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略（overallcostleadership），标歧立异战略（differentiation）和目标集聚战略（focus）。

2。1。2人力资源微观环境分析

人力资源宏观环境分析包括企业的特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源系统、企业组织类型等的分析。

2。2人力资源队伍现状分析

人力资源队伍实力主要由人力资源队伍对企业发展的适应能力（能否满足企业的发展的需要）、人力资源队伍的竞争能力（参与市场竞争能力、产品销售、低成本生产）的大小、人力资源队伍的创新能力（人力资源队伍开发新产品能力）等表示。主要可以运用关键因素评价法：

关键成功因素是企业中一些特定的领域，企业如果在这些领域取得的成果令人满意，将会赢得相对的竞争优势，因此它们是公司业务良性发展的关键领域，理应放到业务战略的层次上来考虑。

对于企业来说，它首先总是处在一个特定的行业之中的，而一个特定的行业相对于其他的行业来说，也存在着关键的成功因素，这种行业层面的关键成功因素对于企业具有强制性，企业首先必须满足了这个条件，才可能在这个行业中生存下来。然后才能考虑自己相对于竞争对手来说，存在着什么样的关键成功因素？这就是企业的战略定位。在公司层关键成功因素下面，还存在部门级的关键成功因素，它们由企业战略所决定并为其服务。

2。3人力资源现状综合分析

主要是swto组合分析法

swot指企业相对于竞争对手所具有的优势（strength）、劣势（weakness）以及在行业环境中所拥有的机会（opportunity）和面临的威胁（threat）。这种模式认为，企业要获取持续的竞争优势，可以实施以下战略：一方面开发内在潜力（s），另一方面对外部机会（o）及时作出反应，同时尽可能减少外部威胁（t）和内部衰退（w）。为了识别企业面临的特定挑战和机遇，需要将企业劣势和不利的行业变量相结合，企业优势和有利的行业变量相结合。

威胁因素（t）

机会因素（o）

1、同行业竞争激烈

2、新产品开发不足

3、外商在国内与其他厂商成立合资企业

4、城市市场开始趋向饱和

1、在国内同待业中竞争能力较强

2、企业早期形象较好

3、数字化电视机市场开始形成

4、信息化家电

1、企业人力资源队伍已形成较大规模

2、人力资源队伍结构合理

3、企业人力资源队伍的团队较强

1、人力资源队伍知识老化

2、人力资源队伍中关键岗位人员离职率高

3、工资分配制度不合理

优势因素（s）

恶劣因素（w）

了解企业人力资源环境：外部人力资源供给、企业经济情况、技术变化、企业经营战略目标、组织结构和工作设计、员工流动方式和流动率

3人力资源需求供给预测分析

分析当前人力资源需求：岗位和业务需要、组织结构、计划标准、及因素影响。

分析当前人力资源供给：员工兴趣、考评结果、培训水平和工作经验等因素。

预计未来人力资源需求：企业战略、组织结构、预算、及其他因素的改变。

预计未来人力资源供给：员工流动、技能利用情况、生产率变化、人力损耗等因素

供需平衡分析：招聘需求、培训和看法需要、流动性、鼓励补偿政策改变、工作和组织变化

3。1人力资源需求预测分析

3。1。1人力资源需求预测内容

现实人力资源需求预测

工作分析；工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。

根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；

进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；

将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论得出现实人力资源需求。

未来人力资源需求预测

根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的'职务及人数并进行汇总统计；

该统计结论为未来人力资源需求。

未来流失人力资源需求预测

对预测期内退休的人员进行统计；

根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

人力资源招聘任用规划。将预测的人力资源需求与企业中现存人力资源的数量、素质、类别等因素相比较决定需要招募的人力资源类别及数量，并制定制定招募计划；

人力资源培训规划。a。培训需求分析；b。培训计划；c。培训实施；d。培训的评估。

3。1。2人力资源需求预测分析方法

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。包括定性预测法和定量预测法。

定性预测法主要可以采用德尔菲法。德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，又称专家预测法。

特点：

吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。

不采用集体讨论的方式，避免了从众的行为。

采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。

注意的问题：

专家人数不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。

要给专家提供充分的资料和信息。

要取得参与专家和公司高层的支持。

定量预测法主要可以采用线形回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：y=532。4＋0。0253x，其中x为销售额，y为平均人数。

利用以上公式，如果20xx年销售额计划为35亿，则20xx年人员需求预测为：y=532。4+0。0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

3。2人力资源供给预测分析

3。2。1外部人力资源供给预测

外部人力资源供给影响因素包括地域性因素；全国性因素；人口发展趋势的影响；科学技术的影响；政府政策法规的影响；工会的影响；劳动力市场发育程度；劳动力就业意识和择业心理偏好等。

3。2。2内部人力资源供给预测

内部人力资源供给预测主要可以运用马尔柯夫模型

马尔柯夫模型

这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的基本表达式为：

ni（t）=σni（t-1）pji+vi（t）（i，j=1，2，3……，kt=1，2，3……，n）

式中：k—职位类数；ni（t）—时刻t时i类人员数；pji—人员从j类向i类转移的转移率；vi（t）—在时间（t-1，t）内i类所补充的人员数。

某类人员的转移率（p）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量

4人力资源需求供给平衡分析（可选用下面的图例分析）

晋升数

其他类型平调数

其他类型晋升数

下层晋升数

流失数

现有数

5提出解决人力资源供求不平衡的基本方案

5。1供不应求的调整方法

包括企业人力资源的内部招聘；聘用临时工；延长工作时间；内部晋升；管理人员接替计划；扩大工作范围；提高技术改革水平；返聘。

5。2供过于求的调整方法

包括提前退休；减少人员补充；增加无薪假期；裁员等。

5。3结构性失调的调整方法

在制定人力资源平衡措施过程中，不可能是单一的供不应求或供过于求，企业人力资源往往出现结构失衡。要结合企业实际来进行调整。

6人力资源管理的管理规划

6。1部门职能规划

国际人力资源管理最佳实践和企业的人力资源理现状对比寻找欠缺的职能和应该加强的职能。下图是国际人力资源管理最佳实践出的应有职能，据此分析各部门的规划。

人力资源管理愿景和使命

职位管理

人力资源规划

人才甄选和招聘

人事管理

薪酬管理

福利安排

培训与发展

职业生涯管理

员工能力模型

领导力发展与继任管理

绩效管理

组织发展

转变管理

知识管理

人力资源管理信息化

人力资源管理专业能力

6。2员工绩效考核规划(可分为三部分进行)

员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

6。3薪酬考核规划

薪酬

基本薪酬

津贴

奖金

工龄薪酬

职务薪酬

职能薪酬

工作津贴

生活津贴

绩效、工作、年终奖金

全勤、合理化建议、考核奖

6。4员工职业生涯规划

6。4。1建立职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施

跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。创造体现自我的环境，提供竞聘平台

职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。

6。4。2核心员工职业生涯规划模块收益

◆规划核心员工的职业生涯，确保人才发展与企业发展的协调

◆明确核心员工的发展方向，激励核心员工引导企业发展

6。5管理人员接替模型

对管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是对组织中各个层次的管理职位和各类人员制定接任计划，亦即将工作分成若干种主要职能和次要职能，各层职务或各类人员的后备人员在每年鉴定、考核、评定后由主管领导确定下一年度或下一任期是否提升，形成如图-2所示的模型。这种人员的接替模型更适合我国国情，便于采用。有的组织或企业根据接任计划还绘制了供领导人员内部使用的人员接替图。

图--人员接替模型

7评估监控体系

人力资源规划的制定与实施是否能真正实现人力资源规划的目标、能否积极而经济地服务于企业的发展战略、能否客观地适应外部变化的环境而不会变得过时，人力资源规划监控与评估起到重要的保证作用。

一旦人力资源规划的实施方案得以确立并推行于企业之中后，就需要对其成效加以监控与评估，将结果反馈到人力资源管理部门以便于不断调整和修正企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

本文将从以下几个主要方面帮助你掌握人力资源规划的监控与评估：

构建人力资源信息系统

人力资源规划的监控

人力资源规划的评估

人力资源规划动态调整

三人力资源规划编制的说明

1年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；

2人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

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