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对平衡计分卡的框架与要素的认识 请介绍一下平衡计分卡篇一

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1.各个层面的指标间具有因果关系。

2.结果计量指标与业绩动因相关联。

3.与财务指标挂钩。

本知识点属于《高级会计实务》科目第四章企业业绩评价 第三节业绩评价方法的改进的内容

要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下三个原则：

1.各个层面的指标间具有因果关系。

2.结果计量指标与业绩动因相关联。

3.与财务指标挂钩。

【教材4-14】a企业为国内某著名的房地产开发商，2003年就开始采用平衡计分卡业绩评价方式来加强管理，实现战略，增强核心竞争力。该企业财务层面、顾客层面、内部业务流程方面、学习与成长层面的关键业绩指标如下表：

评价目的

具体业绩指标

实现项目预期利润

项目净利润

提高项目盈利能力

集团资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价

控制成本费用，优化资金结构

土地成本比重、单方建安成本、单方管理费用、单方销售费用

提高项目资金利润率，保证资金平衡和现金畅通

土地储备周转率、单位开发面积的资金成本、应收账款回收期、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量

评价目的

具体业绩指标

了解目标市场与客户

目标与区域市场占有率、产品结构合理性

提供客户满意的产品与服务

客户满意度、客户推荐购买率、客户忠诚度

提升企业形象，增加产品附加值

媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力

创造良好的外部关系

合作方满意度

评价目的

具体业绩指标

提高项目设计水平

市场与产品的把握能力、出图时间、设计的创新

加强项目开发能力与业务拓展能力

业务区域拓展、土地储备率

明确合理的开发节奏与计划，有效降低风险

开工、开盘、入住时间、具备抵押贷款、提供融资抵押物、资金解决方案

缩短工程周期和提高工程质量，实现资源的整合

竣工时间、现场管理组织架构、工程合格率、企业资源共享度

评价目的

具体业绩指标

提高人才储备管理

员工培训比率与周期、储备人才比率

优化人力资源配备

主要职位合格人数比率、主要岗位人才满足度

创造和谐的工作氛围，支持战略执行

员工满意度、员工岗位交叉培训度

【案例4-8】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划-年度计划—预算管理—绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：

会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进;同时要求加快推进此项工作，以更好地促进公司战略目标的实现。

要求：根据上述资料，指出采用“平衡计分卡”方式进行绩效评价将有哪些方面的改进。

平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面[或：财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面]对企业或分部进行绩效评价。

或：平衡计分卡不仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个战略业务单元的使命和战略所驱动的自上而下的过程，其体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争力。

或：平衡计分卡对以下四方面进行了平衡：财务业绩与非财务业绩的平衡;与客户有关的外部衡量与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡;领先指标与落后指标设计的平衡;结果衡量(过去努力结果)与未来业绩衡量的平衡。

【案例4-9】海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(kpi)，比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的`拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。这种真诚，如何不让员工有积极性?

承诺。在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理(大概管5家分店左右)走，给20万;大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。这种承诺，如何不让员工有忠诚度?

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